Классификация организационных культур

До сих пор, говоря об организационных культурах, мы не использовали понятие “тип культуры”, указывающее на устойчивые специфические особенности культуры той или иной организации.

Существует несколько методологических подходов к классификации организационных культур, позволяющих выделить устойчивые типы, иначе говоря, модели организационных культур.

Наиболее известным подходом к классификации организационных культур является типология, предложенная американскими учеными Кимом Камероном (Kim S. Cameron) и Робертом Куинном (Robert E. Quinn). Эта методика была опубликована в их книге “Диагностика и изменение организационной культуры” (“Diagnosing and Changing Organizational Culture”).

В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель “конкурирующих ценностей” (Competing Values Framework). В данной модели на основе так называемой рамочной конструкции конкурирующих ценностей выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям – конкурирующим ценностям:

• в рамках первого измерения одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;
• второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры:

• клан;
• иерархия (бюрократия);
• рынок;
• адхократия.

Клановая организационная культура. В организациях с клановым типом организационной культуры главными ценностями и критериями успеха считаются сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат и планомерное развитие человеческих ресурсов.

Внутренний контроль и интеграция сочетаются с гибкостью решений и индивидуальным подходом к каждому сотруднику с учетом его характера, навыков и целей. К

лановая организационная культура направлена на создание условий для эффективного наделения сотрудников полномочиями, необходимыми для решения поставленных перед ними задач, рациональной департаментализации, вовлечения каждого сотрудника в общую коллективную деятельность и обеспечение открытости.

Целью социокультурных инициатив признается своевременный и адекватный отклик на нужды работников. При этом лидер берет на себя обязанности помощника, защитника, воспитателя и поборника интересов работников.

Однако клановая культура предполагает также и достаточно серьезную ответственность каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.

Иерархическая организационная культура. В организациях, для которых характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля за деятельностью сотрудников. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции.

Основными критериями успеха в организации признаются рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных, коммерческих процессов и процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений.

Помимо контроля одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования.

Лидер в рамках иерархической организационной культуры играет роль координатора, наставников, организатора и высококвалифицированного специалиста-администратора.

Рыночная организационная культура формируется в организациях, ориентированных на внешнее позиционирование, дифференциацию, контроль и стабильность. Критериями успеха в таких организациях признаются рыночная доля, достижение внешних целей, поражение конкурентов.

Оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по конечному результату (например, по доли прибыли, принесенной данным сотрудником, количеству заключенных сделок за контрольный период и т.п.).

Рыночная организационная культура ориентирована на клиента (потребителя), повышение продуктивности, рентабельности, конкурентоспособности организации, а также на вовлечение потребителей и партнеров в процессы повышения рыночной эффективности компании.

Организационная культура такого типа направлена на создание условий для эффективного контроля деятельности каждого сотрудника, высокой производительности труда, внутреннее соперничество. Лидеры в организациях с рыночной культурой выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега.

Адхократическая организационная культура формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию. Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление.

Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование.

Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований.

Лидерами в таких организациях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен.

Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.

Как видно, клановая и иерархическая культура в большей степени ориентированы на внутреннюю, а не на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.

Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Она создает обстановку конкуренции внутри организации.

При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но благодаря своей высокой адаптивности она создает условия для развития творческого потенциала работников.

Пример.

В ИТ-компании “Информзащита”, занимающейся консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности, возникла проблема. Доход менеджеров по продажам зависел от выручки, а доход инженеров и менеджеров проектов – от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.

“Проектники” утверждали, что продавцы не понимают сущности продаваемых клиентам систем информационной безопасности, а поэтому не учитывают риски проектов и нередко продают их по заниженным ценам. Кроме того, инженеров и менеджеров проектов часто приглашали на предварительное обсуждение с заказчиком его требований, отвлекая их от текущей работы.

Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все “проектники” были на 100% загружены работой. Поэтому после заключения новых контрактов менеджеры по продажам с трудом отыскивали тех, кто их будет выполнять.

Нередко качество работ по контрактам оставляло желать лучшего, но у продавцов не было возможности повлиять на него.

Взаимодействие между “проектниками” и продавцами, по словам генерального директора компании, строилось по принципу “склада”: первые размещали на “складе” товары – проекты, а вторые должны были “взять” их оттуда и реализовать на площадке заказчика. При этом линейные руководители проектных подразделений играли роль “менеджера склада”.

Пока проектов было мало, такая схема работала, но когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться.

Генеральный директор принял решение преобразовать административный подход к организации работы в рыночный. Для чего между сотрудниками были установлены товарно-денежные отношения.

Теперь результаты работы обоих подразделений стали измеряться в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа – разница между выручкой и затратами на выполнение проекта. Для “проектников” ввели условную внутреннюю валюту – биллинг.
Т

еперь по новым правилам каждый сотрудник, чтобы получить зарплату, должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета внутренней валюты в реальные рубли учитывает объемы продаж оборудования, проектов и услуг.

“Проектникам”, для того чтобы получить один рубль реальной зарплаты, нужно заработать 4 биллинговых рубля. Каким образом это происходит?

Работа каждого сотрудника, в зависимости от его роли в проекте, оценивается определенным количеством биллинговых рублей. Причем допускается совмещение нескольких ролей одним сотрудником.

Так, например, аккаунт-менеджер, работающий с клиентами и приносящий деньги в компанию, получает себе в зачет 3/4 маржи от каждого проданного проекта. Но он также имеет возможность извлечь для себя дополнительный доход из каждого контракта.

Предположим, что менеджер по продажам планирует продать заказчику проект за 2 млн руб. (такой же будет и его внутренняя стоимость – 2 млн руб. биллинга). Для этого менеджеру придется “нанять” исполнителей – команду проекта, и в первую очередь – руководителя проекта.

Очевидно, что менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы внутри компании “продать” проект дешевле, чем за 2 млн биллинговых руб., так как разница пойдет в его личный зачет. Например, если потенциального руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то менеджер по продажам заработает дополнительно 300 тыс. руб. биллинга.

Что же дальше? Руководитель проекта, согласившийся работать за оговоренную сумму, набирает себе команду. При этом он нанимает технического архитектора и “торгуется” с другими профильными специалистами. Если, например, команду исполнителей устраивает сумма в 1,2 млн руб. биллинга, то руководитель проекта и архитектор делят между собой разницу пропорционально своему участию.

Главным условием такого найма является то, что все финансовые вопросы должны быть решены до заключения контракта с заказчиком. Если руководителю не удается в срок найти команду на проект, значит, в проекте что-то не так: либо недооценены риски, либо установлены нереальные сроки, либо такая работа должна больше стоить. В этом случае менеджеру по продажам приходится искать причины и решать проблему.

Однако продавцы, в свою очередь, получили возможность влиять на качество исполнения проекта: менеджер по продажам может поменять руководителя проекта или архитектора, а также изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершении по 10-балльной шкале. Итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.

Как же в результате оплачивается работа сотрудника? Для того чтобы окупить свою зарплату, сотрудник с окладом 60 тыс. руб. должен принести компании за месяц 240 тыс. руб. биллинга (60 тыс., умноженные на коэффициент 4), а за квартал (три месяца), соответственно, 720 тыс. руб. биллинга.

Предположим, что за квартал он заработал 880 тыс. биллинговых руб., а значит, перевыполнил план на 160 тыс., за что ему выплачивается квартальная премия – 40 тыс. реальных рублей (160 тыс. руб. биллинга, деленные на 4).

Таким образом, сотрудники компании “Информзащита” теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. Результаты появились практически сразу после введения новой системы.

Выяснилось, что в компании есть люди, привыкшие вместо реальных дел рассуждать, почему работа невыполнима. С двумя такими сотрудниками компания сразу же рассталась. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях, по этой причине компанию покинули восемь “проектников”.

Если в начале нововведений лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, то по состоянию на ноябрь 2010 г. их было уже более 80%. По словам гендиректора компании, отношения между людьми стали прозрачнее. Однако тех, кто не справляется, система “выдавливает”: в 2010 г. ушли еще трое “проектников” и двое были уволены.

В 2009 г. выручка компании выросла на 30% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. выручка (по прогнозам, сделанным на момент опубликования статьи) увеличится еще не менее чем на 35%. Такой результат, по мнению гендиректора, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%.

Организационная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.

Профиль организационной культуры – долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организации (или усредненное значение по совокупности исследуемых организаций).

Для идентификации и построения профиля организационной культуры используются различные инструменты, большинство из которых основано на методике OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работников организации. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, “высшие менеджеры стремятся давать более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем сотрудники, находящиеся на нижних ступенях иерархии”.

Авторы исследования делают вывод, что незначительные различия профилей не могут свидетельствовать о наличии выраженных национальных особенностей организационных культур российских компаний.

При этом важно отметить, что, по мнению К. Камерона, Р. Куинна и других исследователей, сила организационной культуры заключается не столько в выраженности определенного типа, сколько в согласованности главных ценностей организации в различных аспектах ее деятельности и приверженности всех сотрудников этим ценностям.

Пример.

Диагностика фактического и желаемого профилей
организационной культуры Кировского завода ОЦМ

Для выявления существующего и желаемого типа организационной культуры Кировского завода ОЦМ было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления: топ-менеджеры, функциональные руководители, линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, так как именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник, состоящий из двух разделов:

• направленный на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров;
• позволяющий диагностировать желаемый образ компании.

Каждый раздел был разделен на шесть частей, характеризующих преобладающий тип культуры: стиль лидерства, стиль управления, связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников), стратегические цели, критерии успеха.
Д

ля каждой части признака были предложены четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: A – клановому, B – адхократическому, C – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа: 1 – абсолютно не согласен; 2 – согласен частично; 3 – больше согласен, чем нет; 4 – согласен; 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем.

Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих компаний.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях.

Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем.

Она основывается на сотрудничестве, коллективной разработке идей, общих ценностях. В ее основе власти лежат компетенции, профессионализм и обладание информацией. Такой тип организационной культуры свойствен проектным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциями и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не только для решения служебных задач, но и для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.